采購(gòu)輪崗真的能防腐嗎？

輪崗（本文特指在采購(gòu)部?jī)?nèi)部崗位之間的輪崗）作為一種人才培養(yǎng)方式在很多企業(yè)被廣泛使用。另外，一個(gè)人在同一個(gè)崗位上工作久了，就容易出現(xiàn)倦怠，這時(shí)候，輪下崗，可以迅速調(diào)動(dòng)他（她）對(duì)工作的新鮮感和積極性。因?yàn)椴少?gòu)崗位是產(chǎn)生腐敗的重災(zāi)區(qū)，于是該方法又被賦予了另外一種職能——防腐敗。在培養(yǎng)人才+激活效能+防腐敗的三重作用下，輪崗讓很多企業(yè)青睞有加。

任何管理方法都有其存在的合理性，但同樣地，任何管理方法也不是萬(wàn) 能靈藥，不可能包治百病。輪崗有其好處，同樣也有其弊端。因此，要望聞問(wèn)切合理使用，避免以下幾種情況發(fā)生：

1、輪崗過(guò)于頻繁 

很多企業(yè)為了防腐敗，過(guò)于依賴輪崗。防腐敗的方法有很多種，輪崗僅僅是其中的一種，要合理運(yùn)用。

每個(gè)采購(gòu)人員接觸到新采購(gòu)品類的時(shí)候，都要花很多心思去了解該品類的共性、特性及供需雙方的博弈力等，這需要時(shí)間，一般至少為6個(gè)月。好不容易把這些全部了解清楚了，也制定了相應(yīng)的策略，還沒(méi)等實(shí)施，或者實(shí)施了半截，一紙輪崗?fù)ㄖ獣?shū)下來(lái)，所有努力幾乎白費(fèi)。如此反復(fù)幾次后，再堅(jiān)強(qiáng)的小心臟也受不了，干脆走吧，此處無(wú)報(bào)效之門(mén)，自有別的去處。

還有的采購(gòu)員，在了解公司制度以后，干脆混起了日子！如果被輪崗到一個(gè)好品類，別開(kāi)心，幾個(gè)月后又換一個(gè)；如果被輪崗到一個(gè)問(wèn)題百出的品類，也別著急，耗著唄，幾個(gè)月以后又是一番新天地。更有甚者，反正要輪崗，不貪白不貪，于是先拿了再說(shuō)，只看眼前利益，不顧長(zhǎng)期合作關(guān)系，輪一路，貪一路。

采購(gòu)崗位技能一般分為兩類：該崗位知識(shí)的深度、相關(guān)崗位的知識(shí)廣度。輪崗要制定合理的時(shí)間周期與頻次，搞好知識(shí)深度與廣度之間的平衡。畢竟，輪崗的最終目的是為了培養(yǎng)能夠解決問(wèn)題的復(fù)合型人才，而不是培養(yǎng)一批只能看到表面現(xiàn)象，夸夸其談的“浮才”。

2、多人同時(shí)輪崗

每個(gè)企業(yè)都像一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，但又不是一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。因?yàn)槊總€(gè)崗位都離不開(kāi)人，人不是機(jī)器，因?yàn)樗麄冇懈星椤Ｓ绕涫遣少?gòu)，這個(gè)崗位需要超好的溝通能力和極強(qiáng)的主觀能動(dòng)性。如果多人同時(shí)輪崗，難免信息傳遞不暢，交接工作有遺漏，必將影響供應(yīng)鏈與公司的運(yùn)營(yíng)。

3、為了輪崗而輪崗

正規(guī)公司的管理動(dòng)作必須是經(jīng)過(guò)深思熟慮，且有規(guī)劃的。輪崗必然要有一套人才測(cè)評(píng)、培訓(xùn)及發(fā)展系統(tǒng)作為支撐，否則就喪失了大好的培養(yǎng)人才的機(jī)會(huì)。

任何管理方法都是一把雙刃劍，用好了，無(wú)往而不利，用不好，傷及自身。

以下是內(nèi)容延展

輪崗制的探索看看他們?cè)趺醋?/p>

凡事皆有兩面性，關(guān)鍵在于如何運(yùn)用。輪崗制也是如此。目前，輪崗制已經(jīng)在一些大型的高科技企業(yè)及著 名外企中得到了較為廣泛的應(yīng)用，像谷歌、聯(lián)想、華為、西門(mén)子、海爾、明基等。這些企業(yè)的探索，或許可以借鑒一番。

谷歌：換出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才，“葡萄干”比作團(tuán)隊(duì)中的一般人才，那么“換出巧克力，留下葡萄干”，就是說(shuō)在崗位輪換中，要避免用人部門(mén)為了自己利益決定這兩種人的去留。公司做的，不是給弱者補(bǔ)短，而是讓優(yōu)者更優(yōu)。

谷歌的助理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目（及其在市場(chǎng)營(yíng)銷及人才管理方面的衍生項(xiàng)目）規(guī)定，項(xiàng)目人員每隔12個(gè)月必須輪換一次。這種要求對(duì)于初級(jí)員工參與的小型項(xiàng)目而言非常合適，但要想在一家企業(yè)大范圍推廣這種有組織的人員輪換，難度可想而知。

因此，谷歌的應(yīng)對(duì)方法是：鼓勵(lì)崗位間的人員流動(dòng)，盡可能減小流動(dòng)難度，并將有關(guān)事宜列為管理層的常規(guī)討論事項(xiàng)，比如：

你的團(tuán)隊(duì)中有誰(shuí)適合參與人員輪換？

你想讓這些人員調(diào)換到哪些崗位上？

你覺(jué)得調(diào)換后的職務(wù)真的適合他們嗎？

同時(shí)，要確保輪換的候選人是團(tuán)隊(duì)中的佼佼者。管理者就像在萬(wàn)圣節(jié)挨家挨戶要完糖果之后彼此互換“戰(zhàn)利品”的小孩——

如果你逼迫他們把自己團(tuán)隊(duì)的成員輪換出來(lái)，他們便會(huì)想把巧克力留給自己，而把葡萄干換給別人。這也許助長(zhǎng)了一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來(lái)，你迫切希望接受挑戰(zhàn)和獲得啟發(fā)的最有價(jià)值的那批員工，就被禁錮在某支團(tuán)隊(duì)中不得脫身了。

聯(lián)想：上輪下不輪，反之亦然

聯(lián)想輪崗的基本原則：上輪下不輪。如果上級(jí)輪崗，則下級(jí)不能輪崗，反之亦然。相隔時(shí)間至少半年。

輪崗根據(jù)不同目的，分為兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗(yàn)拓展性輪崗。在聯(lián)想，晉升不僅基于潛力，還必須考慮經(jīng)驗(yàn)。這樣能夠**管理者用最短的時(shí)間適應(yīng)新的崗位，縮短勝任時(shí)間。

輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績(jī)效員工、高潛力員工、被列為后備培養(yǎng)對(duì)象。他們的職責(zé)定位于新崗位，原崗位職責(zé)不再保留，目的在于使其承擔(dān)責(zé)任，**輪崗效果的達(dá)成。輪崗前要為輪崗人員設(shè)定更高的、清晰的和可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或要求。

為了讓輪崗更有針對(duì)性，聯(lián)想識(shí)別出基層管理者成長(zhǎng)為高層管理者必需的9種經(jīng)歷：

聯(lián)想人才經(jīng)驗(yàn)地圖

這一崗位經(jīng)驗(yàn)分類的提出，大大提升了人才盤(pán)點(diǎn)后結(jié)果的可應(yīng)用性。

例如，當(dāng)華東區(qū)總經(jīng)理崗位的繼任者，缺乏后端崗位的經(jīng)驗(yàn)，因此評(píng)估時(shí)只能為2－3年的繼任者，也因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果，在人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后，組織會(huì)盡快安排他進(jìn)行2年的職能崗位輪崗。當(dāng)候選人彌補(bǔ)了缺乏的經(jīng)驗(yàn)，他在繼任名單上的位置也會(huì)得到提升。

華為：8名高管“輪流坐莊”CEO

輪值CEO是起源于華為的一種特殊企業(yè)文化，在這里，CEO由8名高管輪值出任，任職期為2個(gè)月。

大約2004年，美國(guó)顧問(wèn)公司幫華為設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為華為沒(méi)有中樞機(jī)構(gòu)，而且高層只是空任命、不運(yùn)作，提出要建立EMT（ExecutiveManagementTeam，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）。

任正非不愿做EMT主席，就開(kāi)始了輪值主席制度，由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流“執(zhí)政”，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到2011年的輪值CEO制度。

CEO作為企業(yè)最 高行政首長(zhǎng)，以高層管理團(tuán)隊(duì)輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé)；而企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，由高層管理團(tuán)隊(duì)的成員分頭負(fù)責(zé)。

顯然，這是一種獨(dú)特的制度設(shè)計(jì)，最 大的特征就是最 高行政首長(zhǎng)并非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，且只是短期負(fù)責(zé)。他們將日常經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力進(jìn)一步下放，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。

輪值制度平衡了公司各方的矛盾，使華為得以均衡成長(zhǎng)。它的好處是，每個(gè)輪值者在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司CEO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他也將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的“山頭”無(wú)意中在這幾年的輪值中被削平了。

輪崗制的思考

1、做好準(zhǔn)備再開(kāi)始

輪崗制作為一種先進(jìn)的人才培養(yǎng)方法，讓很多企業(yè)躍躍欲試。大膽一試未嘗不可，但請(qǐng)務(wù)必記得：做好準(zhǔn)備再開(kāi)始。

建立科學(xué)的輪崗制度

企業(yè)必須首先明確輪崗目標(biāo)、計(jì)劃、資格、年限、比例、考核標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及工作協(xié)調(diào)機(jī)制等一系列問(wèn)題，才能支撐輪崗的順利開(kāi)展。

完善新崗位職責(zé)與工作流程，有利于調(diào)換到崗位的員工快速熟悉工作，同時(shí)，最 好預(yù)留1～2個(gè)月的指導(dǎo)期。另外，輪崗應(yīng)分批進(jìn)行，一般同時(shí)輪崗人數(shù)控制在人員總數(shù)的10～20%以內(nèi)比較適宜。

周期上，一般成功實(shí)施輪崗的公司，崗位輪換的周期以3年為主，在同一崗位任職5～6年以上，原則上必須輪崗。時(shí)間點(diǎn)要選擇績(jī)效年度初期，讓輪崗的“新人”有完整的績(jī)效目標(biāo)。

2、做好工作交接

輪崗涉及到多個(gè)崗位的調(diào)換，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作進(jìn)展移交，如當(dāng)前進(jìn)度、目標(biāo)結(jié)果、人員分配等；

3）工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。

3、加強(qiáng)溝通交流

為了讓員工從內(nèi)心接受輪崗，企業(yè)需要加強(qiáng)與員工的溝通交流，特別要關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題：

1）了解當(dāng)事人對(duì)輪崗的意見(jiàn)或建議；

2）了解當(dāng)事人的職業(yè)生涯規(guī)劃；

3）輪崗工作計(jì)劃闡述，包括輪崗目的、計(jì)劃安排、新崗位考核等。

4、做好輪崗培訓(xùn)

輪崗培訓(xùn)是為了讓輪崗員工對(duì)新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有所了解，補(bǔ)充新的知識(shí)和能力，使其對(duì)未來(lái)崗位有清晰的了解。

除常規(guī)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)外，還可以考慮建立幫扶計(jì)劃，由有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)新員工進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過(guò)渡；建立輪崗員工定期協(xié)調(diào)機(jī)制，前任者對(duì)繼任者面臨的問(wèn)題可提出解決建議，并可以協(xié)助解決。